COLUMN - Logistieke veerkracht mag niet beperkt blijven tot snel reageren

Van de Houthi-aanvallen in de Rode Zee tot cyberdreigingen en klimaatverandering: de logistieke sector wordt geconfronteerd met een ongekende opeenstapeling van crises en geopolitieke ontwikkelingen. Decennialange zekerheden staan op losse schroeven, en de vraag is niet óf, maar wanneer de volgende verstoring komt. Toch draait veerkracht niet alleen om snel schakelen.

door Hans Moonen

Onlangs heb ik een nieuwe rol opgepakt voor de Topsector Logistiek. De komende periode mag ik met het onderwerp ‘logistieke veerkracht’ aan de slag en de eerste gesprekken erover heb ik al gevoerd. Bewustwording creëren is niet het enige doel. We proberen vooral de vraag te beantwoorden: Hoe anticiperen we op de onvermijdelijke volgende klap?

Hoewel de markt goed is in snel out-of-the-box denken, kiezen steeds meer bedrijven ervoor om overleglijnen met ketenpartners in stand te houden om nieuwe verstoringen het hoofd te bieden. Voordat ik verder ga, eerst de vraag: wat betekent ‘veerkracht’ concreet? Benjamin Tukamuhabwa (et al. - 2015) definieert veerkracht als het 'aanpassingsvermogen van een logistieke keten (of individuele logistieke partijen binnen deze keten) om zich voor te bereiden, en te reageren, op verstoringen, om tijdig en kosteneffectief te herstellen en daardoor over te gaan naar een operationele staat na de verstoring – idealiter een betere staat dan vóór de verstoring'.

Al dan niet gepland

Het is belangrijk te beseffen dat verstoringen zowel ongepland als gepland kunnen zijn. Een voorbeeld van deze laatste categorie zijn de werkzaamheden aan het 'derde' spoor in Duitsland. Voorbeelden van ongeplande verstoringen zijn covid, de blokkade van het Suezkanaal door de Ever Given, maar ook het langdurig laagwater op de Rijn in 2018 en de NotPetya-cyberaanval met grote logistieke impact in 2017. Veerkracht is – als begrip – nauw verwant aan het begrip weerbaarheid (feitelijk onderdeel van bovenstaande definitie). Een weerbaar logistiek systeem is goed voorbereid op verstoringen en kan deze tot op zekere hoogte opvangen zonder grote gevolgen.

Rode Zee en Julianakanaal

Tijdens de sessie, georganiseerd door Topsector Logistiek, stelde ik de zaal de vraag welke grote verstoringen de voorbije jaren impact op hun logistiek gehad hebben. Alle voornoemde voorbeelden werden genoemd, maar aan het lijstje werden onder andere toegevoegd: de acties van de Houthi-rebellen in de Rode Zee, geopolitieke onzekerheid en verhoogde importheffingen, verschillende ICT- en stroomstoringen en de werkzaamheden aan het Julianakanaal.

Anticiperen, reageren en leren

De Resilience Triangle is een inmiddels twintig jaar oud instrument (Sheffi & Rice, 2005) om veerkracht te kwantificeren en meten. Het laat de impact van een verstoring zien en toont dat het loont om te investeren in alle drie de fases van een verstoring: anticiperen, reageren en leren. Anticiperen gaat over het zo goed mogelijk voorbereiden op te verwachten verstoringen, waardoor de effecten ervan worden geminimaliseerd. Het vroegtijdig signaleren van waarschuwingssignalen is hier een voorbeeld van. Reageren begint doorgaans zodra een verstoring inzet, en heeft tot doel de situatie zo snel mogelijk te beheersen en schade te beperken, om daarna terug te keren naar het normale operationele niveau. Zodra de verstoring voorbij is, zou er aandacht voor leren moeten zijn. Kernvraag hierin is welke lessen er uit de opgetreden verstoring en het eigen acteren getrokken kunnen worden, en hoe deze voor de toekomst geborgd kunnen worden?

Lessen uit de praktijk

Sparrende met de zaal over geleerde lessen, werd terecht geconstateerd dat de logistiek in haar algemeenheid veel onverwachts weet op te lossen (tijdens de fase reageren). De sector weet vaak snel te reageren en is goed in staat om out-of-the-box creatieve oplossingen toe te passen. Tegelijk werd door velen gedeeld dat (met name) de grotere verstoringen binnen hun organisatie wel tot veranderingen geleid hebben (dat zijn de fases anticiperen en leren). Zo wordt er door verschillende organisaties gewerkt aan risicoanalyses van de eigen keten en nagedacht over extra buffercapaciteit om verstoringen op te kunnen vangen.

Samenwerking in stand houden

Meer samenwerken in de keten werd ook nadrukkelijk een aantal keer genoemd. Een aantal aanwezigen gaf meer specifiek aan, dat zij overleglijnen met ketenpartners bewust in stand proberen te houden, ook zonder een actuele verstoring, om beter gewapend te zijn als nieuwe verstoringen zich aandienen. Verdere digitalisering en slim datagebruik, zowel binnen de eigen organisatie als in de keten, werden ook herhaaldelijk genoemd. Al met al lijkt het erop dat – zoals door één van de aanwezigen expliciet werd verwoord – supply chain management de voorbije jaren een strategischer thema binnen veel organisaties geworden is, aangejaagd door de impact van verstoringen.

Kritische noten klonken er echter ook. Twee deelnemers deelden eerlijk dat wat hen betreft binnen hun organisaties weinig tot niets geleerd is uit de genoemde verstoringen, ondanks hun grote impact. Zodra de verstoring voorbij is gaat de operatie back-to-normal en ligt de focus weer op de dagdagelijkse problematiek.

Meer aandacht voor dit thema

Nader inzoomend op het samenwerken aan veerkracht en weerbaarheid met ketenpartners, ontstond een wat gemengd beeld. 53 procent van de aanwezigen gaf aan dit te doen, waar 33 procent aangaf dit beperkt te doen en 14 procent dit helemaal niet of weinig doet. Niemand bleek het oneens te zijn met de vraag of veerkracht en weerbaarheid een onderwerp is dat meer aandacht behoeft binnen de logistiek. Liefst 89 procent gaf aan het hiermee eens te zijn.

Het is dan ook een onderwerp waar de komende twee jaar vol mee door gegaan zal worden. TKI Dinalog heeft verschillende langjarige onderzoeksprogramma’s lopen, en zal in haar aanstaande onderzoekscall ook ruimte voor het onderwerp hebben. Daarnaast heeft de Topsector Logistiek zich tot doel gesteld het onderwerp echt tastbaar te maken voor de Nederlandse logistieke sector, zodat we gezamenlijk beter voorbereid zijn op toekomstige grootschalige verstoringen.

Conflicten, klimaat en cybersecurity

Logistiek is van oudsher de kunst van het slim organiseren, zoals de commissie Van Laarhoven het in 2007 verwoordde. Als er zaken misgaan, weet de sector snel te reageren en alternatieve routes, modaliteiten of bronnen te benutten. Slim organiseren behelst echter ook proactief voorbereid zijn op toekomstige verstoringen, zowel binnen de eigen organisatie als binnen de keten. Eén ding is namelijk zeker: grote verstoringen met veel impact zullen er komen, zeker in de wereld van vandaag vol (mogelijke) handelsoorlogen, opgelegde sancties en de impact van grootschalige conflicten en oorlogen.

Daarnaast begint de impact van klimaatverandering steeds groter te worden. Overstromingen, langdurige droogte en verwoestende orkanen hebben impact op de logistieke infrastructuur en logistieke bewegingen. Cybersecuritydreigingen, ten slotte, zijn inmiddels ook een continu aandachtspunt met potentieel grote impact, zoals het recente verleden helaas een aantal maal heeft aangetoond.

Strategische noodzaak

De sessie op de Multimodaal Transport Expo benadrukte dat we nog meer met veerkracht en weerbaarheid aan de slag moeten. Deze conclusie werd bevestigd tijdens de bespreking van recente onderzoeksresultaten van BCI Global (in samenwerking met Executive Platforms, onder 240 supply chain professionals van productiebedrijven in Europa en de VS), waarin het belang van betere samenwerking en een volledig zicht op de leveringsketen werd benadrukt. Tevens wijzen validatieprojecten vanuit de Topsector – waarvan binnenkort de resultaten worden gepubliceerd – erop, dat bewuster anticiperen op en leren van grote verstoringen extra aandacht verdient. Binnenkort is er weer een themasessie over dit onderwerp.

Kortom, er liggen nog genoeg uitdagingen en dit onderwerp blijft de komende tijd onvermijdelijk op de agenda staan. Niet om sneller te kunnen schakelen, maar juist om tot die structurele aanpak te komen. Veerkracht als strategische noodzaak.