Winstgevendheid en duurzaamheid gaan wél samen

Het is de heilige graal van de moderne supply chain: tegelijkertijd winstgevender én duurzamer worden. De mode-industrie, een van de meest vervuilende sectoren ter wereld, worstelt met deze vraag. Een nieuw onderzoek van hoogleraren aan Nyenrode Business Universiteit biedt antwoord. De sleutel? Samenwerking.

Het onderzoek, uitgevoerd door prof. dr. Jack van der Veen, dr. Taher Ahmadi en hun collega's Bo van der Rhee en Venu Venugopal, toont aan dat een hoger niveau van samenwerking in de toeleveringsketen leidt tot zowel een hogere winstgevendheid als een hoger duurzaamheidsniveau. ‘De kern van de zaak is dat samenwerking het “handvat” is om de trade-offs te doorbreken’, stelt hoogleraar Jack van der Veen, die al vijftien jaar onderzoek doet naar ketensamenwerking.

De mythe van de trade-off

Voor Van der Veen was dit een diepliggende overtuiging. ‘Ik was op zoek naar de synergie, niet naar de trade-off’, zegt hij. Hij merkte een kloof op tussen theorie en praktijk: ‘Vanuit academisch perspectief lazen we veel over supply chain samenwerking, alleen maar goede dingen. Maar onze studenten, vaak werkende mensen, zeiden: "Ja, dat is leuk academisch, maar zo werkt het niet in de praktijk".’

Voor collega Taher Ahmadi, per 1 augustus benoemd tot hoogleraar supply chain management en transformatie aan Nyenrode Business Universiteit, was de uitkomst echter verrassend. ‘Ik moet eerlijk zijn, ik verwachtte een trade-off’, geeft hij toe. ‘Maar de bevinding van het artikel was eigenlijk contra-intuïtief. Het zegt niet dat er een trade-off is tussen winst en duurzaamheid, maar het zegt juist dat je beide kunt verbeteren’.

Afbeelding

Voor het onderzoek is een wiskundig model opgesteld van een twee-echelon modeketen, bestaande uit een leverancier en een modeverhuur-retailer. De leverancier bepaalt het duurzaamheidsniveau en de verkoopprijs en de retailer de orderhoeveelheid. Cruciaal in het model is de aanname dat de vraag van consumenten stijgt naarmate het product duurzamer is.

De keuze voor deze keten was deels strategisch, aldus de onderzoekers. Enerzijds is het verhuurmodel in deze sector steeds populairder, omdat consumenten zowel modetrends willen volgen als de duurzaamheidsimpact van 'fast fashion' willen verkleinen. Anderzijds is er in de modeketen een piek in de vraag als iets nieuw is, waarna de vraag snel daalt. Dit past volgens Ahmadi en Van der Veen ook perfect bij het thema. ‘Een van de redenen voor modeverhuur is natuurlijk duurzaamheid aan de consumentenkant. Wij wilden laten zien dat het ook aan de productiekant een verschil kan maken.’

De onderzoekers analyseerden drie scenario's. Ten eerste geen samenwerking, een decentrale keten waarin elke partner zijn eigen winst maximaliseert. Ten tweede beperkte samenwerking, een contract voor het delen van inkomsten (revenue sharing), zoals verhuurder van designerkleding Rent the Runway dat in de praktijk toepast. Ten derde een volledige samenwerking, een gecentraliseerde keten die de gezamenlijke winst optimaliseert.

Wat als de leverancier en de retailer gaan samenwerken?

De resultaten waren eenduidig: ‘Als we van geen samenwerking naar volledige samenwerking gaan, zien we dat de doelstellingen voor zowel individuele bedrijven als de hele keten verbeteren’, aldus Ahmadi. Het onderzoek toont ook aan dat bij beperkte samenwerking (revenue sharing) er wiskundig bewezen altijd ruimte is om tot een overeenkomst te komen, die een win-win situatie creëert voor beide partijen.

De verrassende rol van overheidsingrijpen

Het onderzoek leverde nóg een ‘contra-intuïtieve bevinding’ op, zoals de onderzoekers het noemen, dit keer met directe implicaties voor beleidsmakers. De onderzoekers analyseerden wat er gebeurt als de overheid een minimale duurzaamheidsdrempel oplegt. ‘Wat we vonden, is dat overheidsingrijpen, het opleggen van een minimum duurzaamheidsniveau, daadwerkelijk kan helpen om die 'silo-bedrijven' te synchroniseren’, legt Ahmadi uit.

Waarom gebeurt het in de praktijk (nog) niet?

De vraag blijft waarom de praktijk zo weerbarstig is, het punt waar Van der Veen’s onderzoeksmissie ooit begon. Hij identificeert drie fundamentele barrières. Ten eerste, een gebrek aan strategie. ‘Managers zijn zeer operationeel gedreven’, zegt Van der Veen. Hij verwijst naar een McKinsey-studie over drie 'horizonnen' (0-1 jaar, 1-3 jaar, 3-10 jaar). ‘Hoeveel tijd besteden managers aan deze drie horizonnen? 98 procent aan de eerste horizon, 2 procent aan de tweede, niets aan de derde. Samenwerking is echter per definitie strategisch en lange termijn’.

Ten tweede noemt hij een gebrek aan procesintegratie en vertrouwen en ten derde gaat het om de structuur van de logistieke sector zelf. Van der Veen, die vanuit zijn leerstoel van nature een verladersperspectief inneemt, ziet de vele kleine logistieke dienstverleners als een struikelblok. ‘Er is een enorme groep kleine 'mom and pop shops'. Ze zijn geweldige ondernemers, maar ze vormen in feite een blokkade voor de innovatie in de sector’, stelt hij. ‘Om te innoveren heb je tijd en geld nodig, je moet kunnen falen. Die kleine bedrijven hebben dat geld niet, mede doordat de verladers enorm op de marges drukken’.

  Lees het gehele artikel, inclusief antwoord op de vraag hoe je als logistiek manager wél begint met deze thema’s, op Logistiek.nl.